丑聞事件可能從不同角度對(duì)企業(yè)形成沖擊,而根據(jù)丑聞起因的不同——有的是意外所致,有的是玩忽職守,有的則是有意為之——企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任可能也輕重有別。因此,在處理丑聞事件時(shí),采取一刀切的做法是不對(duì)的。最有效的做法應(yīng)該是,結(jié)合品牌的特征、丑聞事件的本質(zhì),以及企業(yè)的過失程度,謹(jǐn)慎系統(tǒng)地加以應(yīng)對(duì)。
作者在10多年的研究基礎(chǔ)上,同時(shí)借鑒其他研究成果,提出了一個(gè)四步驟框架,可以幫助企業(yè)管理者及時(shí)恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)丑聞事件。這一框架為管理者提供了一種系統(tǒng)的方法,憑借此法,管理者可以判斷是應(yīng)該即刻做出行動(dòng),還是應(yīng)該靜觀其變,待一切塵埃落定再說。
第一步:評(píng)估事件
一個(gè)負(fù)面事件或行為一旦在相關(guān)受眾中造成惡劣影響,便構(gòu)成了丑聞。但并非所有負(fù)面事件都會(huì)演變成丑聞。當(dāng)某一事件突然發(fā)生,被人說得有鼻子有眼,惹得群情激憤,或與企業(yè)或品牌的核心特征密切相關(guān)時(shí),就更有可能演變?yōu)閺仡^徹尾的公共丑聞。這時(shí)候,企業(yè)就需要做出同樣的公開應(yīng)對(duì)。相反,如果某一事件尋常無奇,難以具體描述,也不足以煽動(dòng)情緒,或并不觸及企業(yè)或品牌,那么對(duì)企業(yè)聲譽(yù)就不會(huì)有多大影響,企業(yè)可以直接對(duì)當(dāng)事方做出彌補(bǔ),無需公開回應(yīng)。
第二步:坦然承認(rèn)問題
如果經(jīng)過評(píng)估后,管理層認(rèn)為丑聞事件會(huì)影響公司,那么就應(yīng)該馬上承認(rèn)問題,同時(shí)向所有受影響的當(dāng)事方表示關(guān)切,并把公司接下去要做的調(diào)查工作和防范措施大致做一交待。此時(shí),速度是成敗的關(guān)鍵,但同樣重要的是,不要急于披露具體細(xì)節(jié),而應(yīng)該等到公司對(duì)事件有了更清楚的了解后再做解釋。
第三步:制訂戰(zhàn)略性對(duì)策
在迅速做出恰當(dāng)反應(yīng),并切實(shí)掌握問題事實(shí)之后,公司高層必須制訂一個(gè)戰(zhàn)略性對(duì)策。對(duì)策是否最有效,取決于多個(gè)因素,其中之一就是針對(duì)公司的指控是否屬實(shí)。如果指控被證明有誤,公司就應(yīng)當(dāng)予以有力反駁。如果指控屬實(shí),處理起來就會(huì)更加復(fù)雜。如果企業(yè)無意間卷入丑聞,那么誠心道歉可能就夠了。如果企業(yè)是因?yàn)橥婧雎毷囟稿e(cuò),那么它得做出必要的經(jīng)濟(jì)賠償才能息事寧人。而如果卷入丑聞的企業(yè)被發(fā)現(xiàn)是明知故犯,公眾可能會(huì)要求嚴(yán)懲作奸犯科者,如解雇此人,甚至將其送入監(jiān)獄。
第四步:具體落實(shí)對(duì)策
一旦管理高層確定了應(yīng)對(duì)丑聞的基本策略,就需要讓市場(chǎng)營(yíng)銷和溝通方面的專家參與進(jìn)來,協(xié)助制訂具體的落實(shí)方案。這個(gè)階段要回答的關(guān)鍵問題是:我們應(yīng)該解決哪些問題,具體到何種程度?由誰來做出回應(yīng),采取何種基調(diào)?
要回答上述問題,就必須了解丑聞的實(shí)質(zhì),以及在客戶心里,企業(yè)品牌是如何幫助他們實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)的。比如,消費(fèi)者認(rèn)為,有些品牌能夠起到“助推”作用,使自己體驗(yàn)到成功;有些則能起到“預(yù)防”作用,幫助自己避開不利的結(jié)果。
當(dāng)今的市場(chǎng)充滿不確定性,在這樣的環(huán)境條件下,企業(yè)曝出的丑聞事件只會(huì)越來越多。為了保護(hù)企業(yè)不受丑聞?dòng)绊?,管理者不能只依靠那些防范性措施。他們必須做好積極應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備,應(yīng)該常設(shè)一個(gè)危機(jī)處理小組,建立應(yīng)急預(yù)算用于應(yīng)對(duì)危機(jī),同時(shí)制訂扎實(shí)的計(jì)劃,應(yīng)對(duì)丑聞事件中的具體問題。 (作者:艾麗斯·泰鮑特 米歇爾·勒姆)
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