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　　2006年的危機(jī)公關(guān)事件現(xiàn)在還沒有定論，因此我不便多說?！督?jīng)理人》雜志2006年第12期評(píng)出了“2006年度表現(xiàn)最差的10位企業(yè)家”，說明他們?cè)谟龅轿C(jī)時(shí)沒有處理好。但是2005年早就已經(jīng)成定論了，其中有四個(gè)大的事件發(fā)生在廣東，一個(gè)是創(chuàng)維，一個(gè)是高露潔，一個(gè)是廣本，還有一個(gè)是顧雛軍。有的處理得好，有的處理得不好；有的老板還在經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，有的卻被抓進(jìn)牢房了；有的企業(yè)經(jīng)過這個(gè)事情出了風(fēng)頭，有的受了打擊很難再站起來。

　　對(duì)于危機(jī)公關(guān)，我只講7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一，生于憂患

　　生于憂患意思就是我們應(yīng)該有一種危機(jī)意識(shí)，隨時(shí)要想到自己可能有災(zāi)難。人當(dāng)然都不喜歡災(zāi)難，避禍?zhǔn)俏覀兊幕舅枷?，但事?shí)上災(zāi)難是不可避免的，一生中不碰到災(zāi)難可能是極為罕見的事情。所以我們首先應(yīng)該在安定的時(shí)候有一個(gè)憂患意識(shí)，就是當(dāng)危機(jī)事件來了我們?cè)趺崔k的應(yīng)對(duì)措施。

　　企業(yè)在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中危險(xiǎn)的因素太多了，內(nèi)部有產(chǎn)品的缺陷、員工素質(zhì)問題、管理的不完滿、法制觀念淡薄等等；外部因素更多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不公平競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)輿論的壓力等這些因素都有可能導(dǎo)致企業(yè)面臨很大的災(zāi)難。

　　2003年，我在廣東一家企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理。當(dāng)SARS來了之后，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都束手無策。我記得廣東人都是買醋回去熏，道聽途說而已。而北京惠普公司就非常及時(shí)地采取了一系列應(yīng)急措施，那就是他們幾年前制定的一個(gè)應(yīng)急處理方案，叫“公司業(yè)務(wù)意外應(yīng)急計(jì)劃”的備份方案，在正常情況下作為備份，在一些緊急突發(fā)情況下，這一計(jì)劃就啟動(dòng)。因此公司專門成立了由高級(jí)管理層為核心的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，于是一道道措施很快就出臺(tái)了：第一，給員工發(fā)口罩；第二，讓員工打車；第三，(文章來自活動(dòng)策劃公司、上海公關(guān)公司)，準(zhǔn)備一棟新的大樓叫“B辦公室”；第四，員工盡可能在家里用網(wǎng)絡(luò)上班，如果沒有網(wǎng)絡(luò)公司給你建，沒有電腦公司給你買……

　　今天我說的是危機(jī)來臨了怎么辦。

　　首先我們看創(chuàng)維的情況，他們的危機(jī)處理方法是非常成功的。2004年11月底，在代號(hào)“虎山行”的行動(dòng)中，創(chuàng)維數(shù)碼主席黃宏生被抓起來了，但是創(chuàng)維的管理團(tuán)隊(duì)處變不驚，危機(jī)處理非常成熟。事件之后不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷售的增長(zhǎng)，并且促使企業(yè)由家族制轉(zhuǎn)到了現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，黃宏生打破了中國(guó)企業(yè)樹倒猢猻散的宿命。當(dāng)然，這與很多因素有關(guān)。比如危機(jī)出現(xiàn)后，創(chuàng)維在張學(xué)斌的帶領(lǐng)下迅速召開緊急會(huì)議，制訂應(yīng)急方案。用百萬港元保釋黃宏生，然后開新聞通報(bào)會(huì)，強(qiáng)調(diào)他們會(huì)積極配合調(diào)查，并表示企業(yè)一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常。接著，創(chuàng)維派高層管理人員在北京促銷，表示企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好。再后來，向政府申請(qǐng)的一些項(xiàng)目也非常成功，說明他們得到了政府的信任。

　　到2005年3月，黃宏生案復(fù)審，因?yàn)樗钦f(xié)委員，全國(guó)政協(xié)要開會(huì)，所以他要求參加完政協(xié)會(huì)議之后再?gòu)?fù)審，得到了同意，并及時(shí)向社會(huì)公布這件事情。這樣一來，創(chuàng)維得到了公眾的信任，到2005年8月創(chuàng)維基本上渡過了難關(guān)，形勢(shì)開始好轉(zhuǎn)。

　　廣東的另一家企業(yè)——金正遇到危機(jī)卻倒閉了。2004年7月金正集團(tuán)董事長(zhǎng)萬平被抓，公司由于失去核心領(lǐng)導(dǎo)，顯得束手無策，不僅沒有進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的緊急處理，反而產(chǎn)生了股東之間的內(nèi)戰(zhàn)。顯然金正的企業(yè)文化存在問題，危機(jī)處理手段也比較差。于是企業(yè)被恐怖籠罩，步步朝著壞的方向發(fā)展，金正高層紛紛出走，經(jīng)銷商倒戈相向，銀行查封企業(yè)資產(chǎn)，致使企業(yè)迅速倒閉。

　　同樣是廣東的企業(yè)，同樣在業(yè)內(nèi)都是知名品牌，老板同樣被抓，但是由于處理得不一樣，結(jié)果就完全不一樣。由此看出兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的危機(jī)意識(shí)是不一樣的，也就是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)是有差異的。