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企業(yè)活動(dòng)策劃:魯秀瓊:流著“可口可樂血液”的營(yíng)銷人

  從2006年加入可口可樂公司以來(lái),魯秀瓊堅(jiān)持要打造“學(xué)習(xí)型”的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),選對(duì)“戰(zhàn)場(chǎng)”,用活大平臺(tái)的資源做大體量、大規(guī)模的營(yíng)銷項(xiàng)目。

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  “Work Hard,Dream Big勤奮努力,敢夢(mèng)想、敢追尋”一直是魯秀瓊心中對(duì)營(yíng)銷人的定義。2006年,當(dāng)可口可樂的人事部同事向魯秀瓊形容在可口可樂這個(gè)擁有120多年歷史的夢(mèng)工廠里“人有多大膽,地有多大產(chǎn)”的時(shí)候,魯秀瓊知道,擁有”大品牌“、”大平臺(tái)“和”大舞臺(tái)“的可口可樂,就是她一直希望闖蕩的“新天地”。

  此后的八年時(shí)間里,魯秀瓊成功地運(yùn)用了這個(gè)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì),不斷地學(xué)習(xí),打造世界級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。她成功地將剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的美汁源品牌打造成全球年銷售額達(dá)10億美元的品牌;2010年轉(zhuǎn)戰(zhàn)韓國(guó),領(lǐng)導(dǎo)韓國(guó)全品類市場(chǎng)營(yíng)銷工作,她成功培養(yǎng)了韓國(guó)本地人才,并為韓國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了兩位數(shù)的高增長(zhǎng)。2013年初,魯秀瓊回國(guó)負(fù)責(zé)可口可樂中國(guó)汽水品類的市場(chǎng)營(yíng)銷工作,成功推出可口可樂“昵稱瓶”、“歌詞瓶“等經(jīng)典營(yíng)銷活動(dòng),引領(lǐng)了可口可樂中國(guó)汽水業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)。

  大平臺(tái)里的“大倒騰”

  時(shí)間回到2006年,當(dāng)時(shí)魯秀瓊加入可口可樂公司后負(fù)責(zé)非汽水品類的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。她和團(tuán)隊(duì)面臨著一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作——推廣新晉品牌美汁源。

  一直以來(lái),可口可樂系統(tǒng)以它的廣而深的分銷執(zhí)行能力在業(yè)界聞名,這是其120多年以來(lái)成功的秘訣所在。在這樣大平臺(tái)上,魯秀瓊思考的并不僅僅是用多少場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)去擴(kuò)大品牌聲量,或者是做多少輪促銷來(lái)提升銷量,而是更深一層,要在可口可樂已經(jīng)建立的全球最大的果汁平臺(tái)上有所突破。

  那么這個(gè)突破點(diǎn)在哪兒呢?當(dāng)時(shí),含乳飲料在國(guó)內(nèi)軟飲料行業(yè)中獨(dú)樹一幟,以2004年上市的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線為代表,4個(gè)月銷量超過500萬(wàn)箱,2005年單品利潤(rùn)達(dá)7.75億元,到2009年,銷量已達(dá)120億元,成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)飲料銷量最大的單品之一。擁有如此市場(chǎng)規(guī)模的新興品類,卻是可口可樂公司從未涉足過的。于是魯秀瓊瞄準(zhǔn)了這塊“又大又新”的奶酪,而公司也非常信任地將這個(gè)任務(wù)交給了魯秀瓊。

  然后這些就意味著對(duì)大平臺(tái)的既有流程和規(guī)則進(jìn)行改造和挑戰(zhàn)。規(guī)劃、執(zhí)行這樣從產(chǎn)品端到消費(fèi)者端的長(zhǎng)線項(xiàng)目,“要從價(jià)值鏈的最前端開始,每一步進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新,從而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?!弊钋岸?,魯秀瓊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與澳大利亞的奶粉制造行業(yè)建立戰(zhàn)略性的合作保證原料供應(yīng);產(chǎn)品研發(fā)方面,可口可樂全球從未涉足過奶制品,所以需要在亞洲研發(fā)中心匹配開發(fā)奶制品的能力;同時(shí),還需要根據(jù)產(chǎn)品屬性改造現(xiàn)有供應(yīng)鏈、產(chǎn)品儲(chǔ)密條件。短短的一年的時(shí)間,魯秀瓊帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把整個(gè)系統(tǒng)重新排整,她一直鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì),面對(duì)這樣一塊又大又新的奶酪,我們必須“從頭看,把不可能變?yōu)榭赡?。?/p>

  談起果粒奶優(yōu)研發(fā)上市的項(xiàng)目,魯秀瓊很慶幸自己是在可口可樂公司做這個(gè)項(xiàng)目,因?yàn)槿魏我粋€(gè)項(xiàng)目都講究“天時(shí)、地利、人和”。在可口可樂你有一群”敢為天下先“的同事愿意與你一起實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想,而可口可樂本身就像一個(gè)大寶庫(kù),它隨時(shí)隨地為這群有夢(mèng)想的探索者提供源源不斷的資源,它企業(yè)文化中驚人的包容力讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以大膽地改變固有的條條框框,將不可能變成可能。

  找準(zhǔn)戰(zhàn)場(chǎng),瞄準(zhǔn)目標(biāo),“百發(fā)百中”

  美汁源品牌及果粒奶優(yōu)產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)成功后,一個(gè)新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了??煽诳蓸饭緝?nèi)部,有著“人才國(guó)際化”的傳統(tǒng),通過內(nèi)部競(jìng)聘,本土人才有機(jī)會(huì)到其他國(guó)家市場(chǎng)工作,從而培養(yǎng)自己全面的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力。2010年,魯秀瓊拿到了可口可樂韓國(guó)的“通行證”,即將管理整個(gè)韓國(guó)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。

  在全新的環(huán)境中,營(yíng)銷人以前所積累的直覺可能會(huì)完全“失效”,如何把你的眼界與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)洞察、當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合?你能創(chuàng)造的附加價(jià)值是什么,如何幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、幫助生意增長(zhǎng)?作為領(lǐng)導(dǎo),要留下哪些好的能力,又要改變哪些方面?各種各樣的問題接踵而至,但魯秀瓊告訴自己,“縱使千頭萬(wàn)緒,一定要選對(duì)自己的核心戰(zhàn)場(chǎng)?!?/p>

  通過細(xì)心的觀察,她發(fā)現(xiàn)韓國(guó)的企業(yè)文化比較特別,企業(yè)層級(jí)觀念非常嚴(yán)格。在公司的各種大小會(huì)議上,資歷較淺的員工根本不敢發(fā)言,只有在旁聆聽的份兒。對(duì)于一個(gè)向年輕人溝通的品牌,自己的年輕員工卻不敢發(fā)聲,魯秀瓊告訴自己:”市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的這一點(diǎn),一定要變。”這就是人才培養(yǎng)的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

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