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 這次蘇寧突然對品牌和管理架構(gòu)進行的調(diào)整發(fā)生在京東商城[微博]高調(diào)宣布融資成功后，可以想見蘇寧在前有淘寶和京東已經(jīng)成為了電商路上兩大難以超越的巨頭，而作為根基的蘇寧實體店面單體銷售逐漸萎縮的情況下自我革新的決心。

　　近日，蘇寧電器（下稱蘇寧）正式宣布更名為“蘇寧云商集團股份有限公司”后，同時宣布了新的標識。

　　蘇寧宣布在云商模式下新的調(diào)整組織架構(gòu)，從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，組建28個事業(yè)部實現(xiàn)線上線下聯(lián)動。在總部經(jīng)營層面，蘇寧設(shè)置了線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部，涵蓋實體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類共28個事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。在大區(qū)層面，蘇寧將采用扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營的模式，并將大區(qū)-子公司-營運部三級縮減為大區(qū)-城市終端兩級管理，大幅擴充大區(qū)和城市終端數(shù)量。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量將從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。

　　蘇寧發(fā)力電商，但未來卻充滿不確定性

　　這次蘇寧突然對品牌和管理架構(gòu)進行的調(diào)整發(fā)生在京東商城高調(diào)宣布融資成功后，可以想見蘇寧在前有淘寶和京東已經(jīng)成為了電商路上兩大難以超越的巨頭，而作為根基的蘇寧實體店面單體銷售逐漸萎縮的情況下自我革新的決心。

　　蘇寧這次變革的決心和手段決定了這對于蘇寧是一次生死攸關(guān)的考驗，但必須要有新觀念，將電商和實體零售看成是一個整體，形成大商業(yè)的體系，同時高度重視抓住新生的消費者群體。

　　從蘇寧董事長張近東將蘇寧“云商”模式的闡述為“店商+電商+零售服務(wù)商”的做法可以看出，蘇寧應(yīng)對未來的電子商務(wù)競爭主要還是基于蘇寧已經(jīng)擁有的店面資源和品牌資源優(yōu)勢，試圖構(gòu)建一個實體店面和電子商務(wù)業(yè)態(tài)融合的生態(tài)系統(tǒng)。

　　從美國的例子看，電子商務(wù)和實體商業(yè)的互相融合是必然的趨勢，不管是谷歌[微博]還是亞馬遜[微博]，都在逐漸開設(shè)實體體驗店。而包括宜家和沃爾瑪?shù)膶嶓w巨頭也在全力擁抱電子商務(wù)。蘇寧擁有大批寶貴優(yōu)良位置的店面資源和多年合作關(guān)系積累下的采購關(guān)系優(yōu)勢。

　　目前蘇寧擁有的本地化精英團隊和優(yōu)秀地理位置在零售運營商中首屈一指，這個資源不能輕易放棄。如果按照電子商務(wù)的玩法和淘寶、京東競爭，蘇寧肯定是難以在線上比得上已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域耕耘多年的電子商務(wù)廠商的?；谧陨韺嶓w店優(yōu)勢，化包袱為資源的做法是值得肯定的。

　　目前，中國實體零售業(yè)普遍缺乏對于客戶的全生命周期精細化經(jīng)營，大部分零售商都是以傳統(tǒng)的VIP卡等形式實現(xiàn)對客戶的綁定，對于每個消費者只是在年終促銷等期間發(fā)送短信告訴客戶可以購買什么商品。

　　但是對于客戶處在哪個消費生命周期、有什么潛在消費需求、能夠進行什么情感互動體驗一無所知。而在互聯(lián)網(wǎng)時代這個手段已經(jīng)落后了，以數(shù)據(jù)挖掘和智能計算等形式實現(xiàn)的大數(shù)據(jù)和云計算方式能夠?qū)崿F(xiàn)對于客戶每個消費生命周期的精細化經(jīng)營。隨著智能手機的普及和高速無線網(wǎng)絡(luò)的普及，移動互聯(lián)網(wǎng)的到來會給每個客戶帶來全新的零售消費體驗。

　　未來我們可以想象這樣的體驗：消費者可以在移動狀態(tài)中長期和零售商的APP進行互動體驗，APP和網(wǎng)絡(luò)商城的ID能夠掌握消費者的消費趨勢和內(nèi)心需求，主動地推送符合消費者需求的商品。但是電商在本地化經(jīng)營上由于沒有實體店面，缺少體驗空間，這是蘇寧的優(yōu)勢。

　　消費者在很多情況下還只是因為價格低而投向電子商務(wù)，往往采取在實體店選中商品，然后在網(wǎng)絡(luò)上購買的方式。蘇寧網(wǎng)上商城完全可以通過對消費者在網(wǎng)絡(luò)空間和實體店面的消費軌跡進行智能分析，從消費者的消費周期中挖掘商機，實現(xiàn)個性化服務(wù)。通過將改造品牌名和改變管理架構(gòu)，能夠有力地形成整個企業(yè)轉(zhuǎn)型的共識，使得電商管理團隊和實體渠道團隊能夠在采購、促銷、客戶服務(wù)上更好的融合，使熟悉電子商務(wù)、熟悉新生代消費者心理的管理者充實管理崗位。

　　蘇寧最大的挑戰(zhàn)來自于如何應(yīng)對新生代消費者的需求和電子商務(wù)的認知。電商對于實體零售行業(yè)的沖擊是讓每個關(guān)心中國零售行業(yè)的人都有目共睹的，淘寶“光棍節(jié)”一天銷售額超過了181億元，全年銷售額超過1萬億元的宏偉業(yè)績對蘇寧、國美等傳統(tǒng)實體家電零售商形成了強烈沖擊。張近東認為目前零售業(yè)的行業(yè)業(yè)態(tài)混亂，蘇寧要以行業(yè)標桿的身份來整頓行業(yè)，字里行間和淘寶對抗的雄心歷歷可見。

　　但問題是這種心態(tài)仍然將電商視為和實體零售業(yè)涇渭分明的行業(yè)，這并不利于整個企業(yè)的意識轉(zhuǎn)變。蘇寧擁有大量的資金和良好的地段優(yōu)勢，這容易使蘇寧陷入思維定勢，試圖以龐大的體量來沖垮對手。實際上零售業(yè)的發(fā)展邏輯仍然沒有變，只不過是商品呈現(xiàn)方式發(fā)生了改變，蘇寧未來仍然要在面向整個企業(yè)的意識調(diào)整上下功夫，上海公關(guān)公司，深化對互聯(lián)網(wǎng)的認識。

　　未來隨著中國房地產(chǎn)受到的調(diào)控力度越來越大和家電產(chǎn)業(yè)的增長乏力，伴隨著城市化高速發(fā)展背景下發(fā)展的蘇寧將遇到越來越大的成長壓力。以往蘇寧以優(yōu)化供應(yīng)鏈和做大單店營銷效率為戰(zhàn)勝國美的武器，但現(xiàn)在蘇寧面臨的對手已經(jīng)變化了，將實體店面深入三四線城市已經(jīng)不再能夠拉動銷售增長了。

　　過去蘇寧的主要消費者集中在中生代消費者群眾，他們習(xí)慣在購房和搬遷時前往大商場消費，而現(xiàn)在80后的消費者消費習(xí)慣發(fā)生了巨大變化，蘇寧在品牌變化上已經(jīng)走出了第一步，未來需要在線上線下互動活動策劃出符合新生代消費者習(xí)慣的活動，繼續(xù)將品牌注入年輕時尚的元素，這并不是只換一個名字就能解決的。

　　淘寶已經(jīng)在營造時尚元素上下了大量功夫，形成了一個品牌形象年輕化時尚化的生態(tài)圈，而蘇寧在這方面還嚴重缺乏積累。如何將年輕人群拉入自己的客戶范疇，蘇寧可能要考慮促銷的方式，一味以低價作為宣傳方式并不能長久地吸引新的消費人群。

　　同時電商轉(zhuǎn)型期瞬息即逝，蘇寧要做到長期和短期利益相結(jié)合，就要囤積足夠的糧草安撫好現(xiàn)有的團隊，盡可能地快速進行投入。蘇寧已經(jīng)進行了多輪融資，但是蘇寧在安撫股東的基礎(chǔ)上盡可能多地爭取資源，不能絲毫低估復(fù)雜性。