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    依托著地緣優(yōu)勢和文化的共融性，借助著中國開放的吶喊聲勢，市場嗅覺靈敏的日本電器企業(yè)都不約而同地選擇了登陸中國市場。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企業(yè)文化，卻寵壞了日本電器商們。他們傲慢的姿態(tài)，不僅讓虔誠的中國消費者大受傷害，也讓自己蒙羞汗顏。

　　“請相信我的話?！?BR>
　　日本柯尼卡美能達株式會社（以下簡稱“柯美”）負責環(huán)保事務(wù)的官員裴元虎（日籍）反復(fù)強調(diào)這6個字。而他面對的，卻是中國市場日漸濃重的信任危機。

　　相比歐美、韓國的銳意進取，日本企業(yè)在中國DC市場上可謂麻煩不斷，尼康電池危機、索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品招回公告……一系列“丑聞”之后，日本家電企業(yè)的聲譽一落千丈。無奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相機業(yè)務(wù)。

　　隨后，堂堂百年老店又公開聲明：從2006年3月31日以后，柯美不承擔因此引起的任何責任和損失。中國市場的合作者被打了個措手不及。而更讓中國加盟店群體氣憤的是，柯美在處理善后事宜上極盡所能地拖延：模糊善后處理的時間；合同條款只有口頭承諾；“加盟”與“合作”的文字游戲……

　　這個時候，拖延所帶來的損失可都是加盟店主們的血本。無奈之下，一位店主大聲痛斥道：“你們毫無誠信可言！”

　　其實，遭遇信任危機的日本企業(yè)，又豈只柯美一家？面臨被中國市場顛覆的，又豈只是DC市場一處？當人們扼腕于日本相機產(chǎn)業(yè)身陷中國泥潭之際，卻不想，這僅僅是整個日系家電企業(yè)瀕臨災(zāi)難的序曲。

　　在接下來的日子里，倒霉的日系企業(yè)接二連三，而遭受置疑的，是比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的東西：企業(yè)信譽度。誰都不能否認，如今的日系家電企業(yè)正經(jīng)受著一場痛苦與無奈的洗禮。

　　折翅的“東方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時，是否有時間回顧自身的缺陷呢？其企業(yè)文化在凝聚巨大競爭力與向心力的同時，其實也暗含著偏激與固執(zhí)之處。而這，正是其在中國市場無法像其他跨國公司一路高歌猛進的根本缺陷。

　　日系企業(yè)的危機本源

　　據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計，筆記本市場，東芝2005年在中國筆記本市場只有大約6％的市場份額，銷售排名僅在第10名左右；手機市場，東芝已經(jīng)正式注銷了中國手機業(yè)務(wù)，而三菱數(shù)源移動通信有限公司也已終止了GSM手機在中國的所有印記；液晶市場，很少參與價格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個2005年齊刷刷地引爆價格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到2006年春天，卻依然處于萎靡狀態(tài)；空調(diào)市場，2005年日本空調(diào)在中國市場上的銷售報告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……

　　2005年的市場表現(xiàn)匝緊了日系電器企業(yè)的生命神經(jīng)。市場份額節(jié)節(jié)敗退，產(chǎn)品質(zhì)量時時告急，營銷頻頻出錯，這難道還是那個創(chuàng)造出東方企業(yè)神話的日系電器企業(yè)嗎？

　　某日本家電企業(yè)高層在接受采訪時表示，這樣的問題是全球性的，是市場變革與技術(shù)交疊后所產(chǎn)生的必然。那么，為何全球性質(zhì)的問題卻是日系潰敗得最明顯且最嚴重呢？面對提問，該人士啞口無言。

　　一言興邦，一帥壯企，企業(yè)領(lǐng)導者及其決策對公司的重要性自不待言。然而，日本企業(yè)領(lǐng)導團隊對中國消費能力存在錯誤認識，原先偏重于本國和歐美市場的決策讓他們錯失了在中國市場的領(lǐng)先地位。

　　富士通、松下、NEC等進入中國的時間或遲滯或推廣乏力，索尼PS2游戲機在中國遲遲不能推出，水貨市場反而興旺。當韓國企業(yè)在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展得紅紅火火時，日企才發(fā)現(xiàn)中國市場這個近在咫尺的“救命稻草”。

　　近一兩年，紛至沓來的日貨問題，從“三菱帕杰羅事件”到“松下手機風波”，從“尼康說明書爭執(zhí)”再到“愛普生墨盒事件”，與其說是技術(shù)和服務(wù)上出現(xiàn)大紕漏，倒不如說是公關(guān)危機將日企陷于一次次被動尷尬的境地。

　　比如前一段時間因為CCD元件導致的日系數(shù)碼相機集體出事的事件，惟獨中國消費者不能享受召回，理由是中國尚沒有建立詳細的召回制度。據(jù)稱目前已經(jīng)有消協(xié)部門介入這一事件，指出拒絕召回缺陷產(chǎn)品是沒有根據(jù)的。

　　曾有一則傳聞指出，日本企業(yè)的廣告常有調(diào)侃亞洲其他國家風俗的成份，當廣告引起糾紛時，日企只會給韓國道歉，而對于中國的指責，卻堅決不承認。

　　專家認為，日本IT企業(yè)在華失利實際上是認知度較低、體制失效、理念落伍的并發(fā)癥。

　　對中國市場的偏執(zhí)

　　日本企業(yè)對中國市場的偏執(zhí)到什么程度？有人這樣表述：日本企業(yè)把全球市場分為三等，最好的產(chǎn)品賣給美國，次流產(chǎn)品賣給歐洲，而基本符合使用標準的，就全部傾銷在中國市場。

　　這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業(yè)對中國市場輕忽和不屑的事實。

　　當歐美企業(yè)毫不猶豫地將研發(fā)中心甚至總部搬到中國時，當Google重金聘用李開復(fù)專心浸淫中國市場時，高傲的日本電器企業(yè)卻依然不屑于中國市場本土化的操作。有人形容，中國企業(yè)在與外國企業(yè)談判的時候，如果對方是美國企業(yè)，則往往所有的人都會中文，而當對方是日本企業(yè)時，會說中文的往往只有一個——日方翻譯。

　　與自己在中國市場縱橫捭闔的長期歷史相比，日本企業(yè)所擁有的本土化成績似乎屈指可數(shù)。2005年，在中國打拼多年的日立集團才考慮在華設(shè)立單獨的地區(qū)總部，并將日立（中國）下屬的“研究開發(fā)小組”改組為一個獨立法人公司——日立（中國）研究開發(fā)有限公司；無獨有偶，盡管東芝進入中國20多年了，但到現(xiàn)在才計劃于2006年6月在北京舉行東芝產(chǎn)品的綜合展示會，而這是東芝在中國的第一次。相比可憐的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳。

　　人才本土化一直是企業(yè)跨國經(jīng)營的關(guān)鍵，但日本電器企業(yè)卻始終不愿邁開實質(zhì)性步伐。在中國的日資企業(yè)中，目前大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國員工的級別最多升至課長一職。

　　在歐美企業(yè)，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部“受訓”的情況還很少出現(xiàn)。在眾多日本電器公司的科研部門中，也幾乎看不到中國人的身影，對中國員工的技術(shù)培訓，僅僅停留在基礎(chǔ)層面。

　　這種唯我主義的人才晉級機制使得日本企業(yè)在中國很難吸收到優(yōu)秀的人才。

　　輕視，最后導致的就是巨大損失。

　　由于日本企業(yè)在中國啟用大量日本籍員工，且其勞動力成本是中國的10倍，從而勢必驅(qū)動日系電器產(chǎn)品成本的上升，進而抬高市場價格，削弱產(chǎn)品競爭力。更要命的是，日本企業(yè)很可能一次又一次錯過與中國市場對話和溝通的機會。

　　由于對中國市場缺乏深入而細化的了解，日本電器在中國的營銷渠道只能移植日本國內(nèi)的慣常做法。以手機為例，由于日系手機沒有像歐美手機那樣在中國真正進行本土化運作，而是采取了其在本土經(jīng)營手機的方法，把銷售手機的希望寄托在獲得運營商訂單上，因此造成日系手機大面積喪失中國的零售市場；同時，由于日資手機企業(yè)高管層中缺乏對中國市場足夠了解的本土經(jīng)理人，因此造成了對市場反應(yīng)的遲鈍和轉(zhuǎn)身的困難，最終導致了日本手機在中國市場的集體被動甚至出局。

　　對技術(shù)創(chuàng)新的偏執(zhí)

　　由于通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新來制造電子設(shè)備，讓日本公司在上世紀70～80年代取代了美國。并且在此后的10多年中，日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無憂。

　　不過，當日本電器制造商們依托著一個又一個的新技術(shù)走上全球電子產(chǎn)品的強人位置時，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆。

　　“技術(shù)索尼”是人們對日本電器企業(yè)的一個濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進行自我炫耀的旗幟。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象力的一個代表?？杀氖牵瑤缀跛械娜毡倦娖髌髽I(yè)經(jīng)營者都十分信奉技術(shù)支撐下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動。

　　以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領(lǐng)域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進入中國的背投、等離子電視地帶完全可以制勝中國電視產(chǎn)品的消費空間。

　　然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠遠沒有達到國內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴重的挑戰(zhàn)，則是國內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章。而且國外和國內(nèi)的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優(yōu)勢，日立在低端領(lǐng)域從此失語。

　　實際上，日本企業(yè)曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢如今已經(jīng)開始被解構(gòu)。

　　自從2005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機構(gòu)所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業(yè)前景的種子公司或者干脆就是個人。因此，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再是日本企業(yè)包打天下。面對這樣的技術(shù)生態(tài)，日本電器業(yè)也開始放低姿態(tài)，嘗試向中低端市場滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價位降低至8000元以下，并完成了將低端產(chǎn)品的生產(chǎn)及研發(fā)向中國的轉(zhuǎn)移。

　　可是，日本企業(yè)“向下走”并不那么容易。在中國市場，日本電器產(chǎn)品所積累的客戶和用戶群體已經(jīng)對其產(chǎn)生了較為深刻的價值認同感、品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產(chǎn)品價格勢必越調(diào)越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場的開拓和技術(shù)的研發(fā)等。久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。

　　顯見，日本企業(yè)實際上已經(jīng)陷入到“兩難”困境中：堅持高端，市場份額就無法維持，要走低端，品牌形象就有危險。

　　對多元化的偏執(zhí)

　　擴張，這個詞語在日本企業(yè)里，是鮮明的動詞。

　　打開日本電器企業(yè)的成長記錄，人們會很輕松地瀏覽到過去他們走過的由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂“圈地”擴張的歷史。

　　以索尼、東芝等為代表的日本電器企業(yè)長期沉溺于戴明（Deming）和朱蘭（Juran）的管理理論，也就是帶領(lǐng)他們走向早期成功的“多角化擴張戰(zhàn)略”和“資本融資戰(zhàn)略”，而這些戰(zhàn)略也鍛造出了日本企業(yè)不同于歐美企業(yè)的經(jīng)營哲學：只要認為有賺錢的好前景就投錢。

　　以日立為例，作為最早進入中國市場的外資企業(yè)之一，日立在創(chuàng)下了建立中國首家顯像管電視生產(chǎn)廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進入了中國的能源、交通、信息通信、數(shù)字媒體、生命科學等許多領(lǐng)域，即便是日立日前所敲定的在華9大重點業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也給人一個十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國消費者的目標訴求之中已經(jīng)變得面目全非。

　　據(jù)零點公司調(diào)查，18%的中國消費者不了解“日立”這個產(chǎn)品，31%的消費者認為日立是一家IT企業(yè)；在接受調(diào)查的人群中，20歲以下的消費人群對日立品牌基本沒有印象，20歲~30歲的消費人群中，對日立有了解的也僅占17%。

　　而這種無法研判好壞的通吃路線，卻已經(jīng)在其他日本電器企業(yè)中完美地復(fù)制。

　　如果有人要問索尼是什么？可能誰都不能給出一個清晰的回答。娛樂、影音、游戲、在線下載、消費電子？索尼已經(jīng)在不知不覺中從單一的消費電子領(lǐng)域延展得讓人摸不到頭腦。

　　而松下的趨勢更明顯。從冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等，松下幾乎涵蓋了家電類的所有產(chǎn)品。但令人尷尬的是，松下在中國市場上作為領(lǐng)導者或第一陣營的產(chǎn)品卻并不多。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前松下的產(chǎn)品只有洗衣機排在行業(yè)第5，冰箱排在行業(yè)第10，微波爐排在行業(yè)第5。

　　至于東芝，其在全球開展的業(yè)務(wù)中的絕大部分都已經(jīng)引入中國市場，既有參與社會基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和電子元器件的生產(chǎn)，又生產(chǎn)直接面對消費者的數(shù)碼產(chǎn)品和家用電器。

　　拉長產(chǎn)品戰(zhàn)線同時不斷強化業(yè)務(wù)主導板塊是企業(yè)多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業(yè)修煉的還遠遠不夠。日益虛弱的業(yè)績說明了日系電器已經(jīng)沒有強勢的業(yè)務(wù)主導板塊作支撐，或者說原有主導業(yè)務(wù)正在被稀釋。

　　日立曾在中國市場唱主角的家電產(chǎn)品陣營日益收窄，除了空調(diào)外，彩電產(chǎn)品只有背投和等離子電視等高端產(chǎn)品，數(shù)量不過十幾款，這是造成日立銷量日減、品牌知名度日漸下滑的主要原因。

　　對于整個日本電器企業(yè)而言，奉行“無所不包”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，最終只能驅(qū)使他們在市場的選擇上看重短期的投資回報率，而不重視長期的戰(zhàn)略發(fā)展前景；只看重滿足消費者訴求的能力，而不重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

　　堅持與偏執(zhí)的差異

　　日本企業(yè)的向心力是巨大的，有人說這是因為日本民族的武士道精神演化為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅持、忍耐與不妥協(xié)。可以說，日本企業(yè)完全繼承與發(fā)揚了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經(jīng)濟在二戰(zhàn)后一片空白中迅速崛起。

　　但不可否認的是，世界在發(fā)展，市場形式也在演變，當初所堅持的東西是否還適應(yīng)眼下的潮流與需求呢？日本企業(yè)似乎并不愿意去思考這樣的問題，他們只是堅持著，再堅持著，逐步發(fā)展到如今的一種偏激與固執(zhí)。

　　最明顯的例子就是由“經(jīng)營之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制。

　　例如，日立目前在華企業(yè)達到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務(wù)；松下在中國除一個總的投資機構(gòu)外，各個投資子公司都單獨核算，營銷自建網(wǎng)絡(luò)，所有體系都獨立運作。

　　事業(yè)部長不是接受最高領(lǐng)導決定繁榮縱向的管理者，而是接受最高領(lǐng)導分來一部分權(quán)力的管理者，各個事業(yè)部獨立核算，但不承擔母公司的經(jīng)營風險。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量。

　　但隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，要求企業(yè)機動性與整體調(diào)度相配套時，日本企業(yè)卻表現(xiàn)出了一種不適應(yīng)。高度自治的業(yè)務(wù)部門不僅使公司內(nèi)部難以得到有效的溝通，而且使得企業(yè)各個管理層級之間無法就管理目標進行迅速而徹底的協(xié)商。

　　如今，松下幾乎已經(jīng)被人淡忘，曾經(jīng)的氣派與榮耀都隨著一代領(lǐng)袖的離去而遠逝。

　　“許多成功的企業(yè)家都是偶然的，松下幸之助雖然有過人的吃苦精神，但作為一個企業(yè)家，他并沒有多少管理水平與創(chuàng)新水平可言，一切僅僅是因為當時的環(huán)境與機遇。當然，對那個時代的企業(yè)家也不能用現(xiàn)代標準去苛求！”世界名牌協(xié)會的國際營銷大師科特爾這樣描述道。

　　人物往往時過境遷，同樣，企業(yè)文化也需要與時俱進。日本企業(yè)文化不可否認有著其優(yōu)勢的一面，堅定苛守的團結(jié)與拼搏，讓日本締造了家電領(lǐng)域的神話。但片面苛守不懂變通，顯然無法適應(yīng)眼下這個多變的市場環(huán)境。